Una área de interés creciente se centra en personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismáticos o transformacionales. El reciente interés por esa clase de líderes parece provenir de dos fuentes, por lo menos.
En primer lugar, muchas compañías grandes (entre ellas algunas que siempre han tenido gran éxito, como la American Telephone and Telegraph, la IBM, La General Motors) emprendieron hace poco programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en períodos cortos.
Esos cambios son tan profundos y generales que a menudo reciben el nombre de "transformaciones"; y se ha dicho que los líderes transformacionales se necesitan para que esas empresas tengan éxito en su cometido.
Un segundo factor que estimula el aumento del interés por el liderazgo transformacional es la intuición de que la teoría del liderazgo está perdiendo de vista al líder.
El líder (como persona) ha ido perdiendo importancia en la teoría, a medida que está abandona el intento de identificar los rasgos innatos de los líderes y empieza a estudiar los papeles y conductas de los líderes y gerentes, analizando además la situación del liderazgo, las tareas y los seguidores.
La visibilidad pública de un líder en el mundo de los negocios como Lee Lacocca de la Chysler o de un líder militar como el general Douglas MacArthur nos recuerda que algunos líderes parecen tener características personales que influyen de manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas satisfactoriamente por nuestras teorías actuales.
Los lideres que determinan que necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estén seguros de que pueden alcanzar sus objetivos.
En sus exploraciones del concepto de liderazgo transformacional, Bernard M. Bass comparó dos tipos de comportamientos directivos: el transaccional y el transformacional. Los líderes transaccional determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.
Por el contrario, los líderes transformacionales "nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer", al incrementar nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras tareas, "al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo; a la organización o a otra entidad más grande" y al aumentar nuestro nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la autorrealización.
Gran parte de la teoría del liderazgo que hemos expuesto en este capítulo encaja muy bien en la categoría transaccional de Bass. Y Bass afirma que esta teoría es útil y de gran ayuda, no obstante sus limitaciones. Sin embargo, para ser totalmente eficaces y para ejercer una influencia importante en su organización, los líderes necesitan usar una visión persona; y su energía para inspirar a sus seguidores.
Aunque el concepto del liderazgo transformacional se remonta por lo menos a las explicaciones de Max Weber sobre los líderes carismáticos de las primeras décadas del siglo XX, hasta hace poco había sido objeto de pocas investigaciones. Una de las aportaciones más notables al análisis sistemático del tema es la teoría de Robert J. House referente al liderazgo carismático.
En las partes anteriores hablamos del poder de referencia que poseen algunos gerentes. La teoría de House establece que los líderes carismáticos tienen un nivel muy alto de ese poder y que parte de él procede de la necesidad de influir en los demás, de niveles extremadamente altos de seguridad en sí mismos, dominio y una profunda convicción de la corrección moral de sus creencias" o por lo menos la capacidad de persuadir a sus seguidores de que poseen esa seguridad y convicción.
House afirma que los líderes carismáticos pueden transmitir una visión o una meta de nivel superior ("transcendente") que atrae el compromiso y energía de los seguidores.
Procuran crear una imagen de éxito y competencia y poner ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen. También comunican grandes expectativas respecto al desempeño de sus seguidores y la seguridad de que corresponderán a ellas.
La teoría de House todavía no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas, pero cabe suponer que será objeto de mayor atención en un futuro cercano. Un aspecto que seguramente será estudiado a fondo es el tipo de visión que buscan los líderes transformacionales y sus seguidores.
Aunque para muchos, los nombres de Winston Churchill, Mahatma Candi y Martín Luther King suscitan extraordinaria admiración, House y otros autores saben muy bien que la capacidad de inspirar un gran compromiso, el sacrificio y el dinamismo de los seguidores no garantiza que la causa o visión del líder valgan la pena. Adolfo Hitler y el reverendo Jim Jones también poseían un gran carisma, pero desgraciadamente hicieron mal uso de él y produjeron terribles tragedias a sus seguidores.
Los líderes transformacionales pueden tener una gran capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emoción en su trabajo y en su vida. Pero también pueden representar un grave peligro, si sus valores y metas ven en contra de los principios básicos del mundo civilizado.
