miércoles, 2 de marzo de 2011

LA ALFABETIZACION

En estos momentos en que la vida del hombre peruano se debate entre graves problemas económicos, problemas que han sido motivo de abandono o deserción escolar y que con el tiempo se han convertido en problema de analfabetismo, es que se hace necesario la reivindicación y su derecho a educarse. A que se le eduque y se le ayude a mejorar sus relaciones con sus semejantes, consigomismo y con la cultura para evitar que caiga en manos de los demagogos.
 Toda campaña destinada a la educación del adulto debe estar basada a su realidad, y tener como pilares la democracia, libertad y respeto a la persona humana; así como despertar en él aptitudes necesarias para su desarrollo social.
 Ante este grave problema de la educación de adultos, los programas  de alfabetización y post-alfabetización en el Perú y el Mundo son una de las alternativas para alcanzar  los grandes ideales de la cultura humana. Estos programas deben ir acompañados de una cruzada para la vida y la salud de la población, además del aprendizaje y perfeccionamiento de las técnicas de trabajo, educación para la vida del hogar, para el desenvolvimiento como  ciudadanos y la aspiración a un nivel de vida superior para sus hijos.
 La problemática del analfabetismo debe ser enfocado no sólo pedagógicamente, sino fundamentalmente, social y económicamente y, para poder llevar adelante una campaña de alfabetización, precisa dotárcele de un ambiente social favorable.
 El presente trabajo justamente se desenvuelve en estas dimensiones y podemos agregar una más que es el escenario político, el cual determina los lineamientos del sector educativo. Dentro de los lineamientos políticos de la educación se encuentra el PROGRAMA DE ALFABETIZACION, que es un esfuerzo del gobierno y los maestro para enfrentar el problema del analfabetismo.
 Cabe destacar que la educación para adultos adquirió sus mayores relieves cuando se dio la siguiente declaración de la UNESCO: La educación de adultos es una de las llaves hacia el orden y el progreso del mundo.

LA EDUCACION ABIERTA Y A DISTANCIA EN LA EDUCACION DE ADULTOS

LA EDUCACION ABIERTA Y A DISTANCIA EN LA EDUCACION DE ADULTOS
La comprensión de la interrelación de la Educación Abierta y a Distancia con la Educación de Adultos será más efectiva, si se hace un análisis indistinto de los tres aspectos siguientes :
1.Características del educando- adulto.
2.Requerimientos de una nueva Educación de Adulto.
3.La Educación Abierta y a Distancia como posibilidad para la enseñanza del educando adulto.
1.CARACTERISTICAS DEL EDUCANDO ADULTO :
El educando - adulto es un ser capaz de cambiar perspectivas, actitudes y comportamientos que son cruciales para su desarrollo personal y social. Según Ricardo Morales, dichos cambios de dan en tres niveles.
a.Los cambios de valores y actitudes que tienen su origen en el progreso cronológico y evolutivo del crecimiento.
b.Los cambios producidos a través de la acumulación gradual de experiencias conocimientos y habilidades.
c.El cambio crítico, relacionado a las posibilidades de alteraciones abruptas de perspectiva y comportamiento del adulto, originado por los sucesos críticos (transiciones culturales, cambios de estructura, conflictos sociales) o por los procesos de intensificación de conciencia.
Según esta capacidad de cambio, que caracteriza al educando-adulto, éste puede comprometerse con una nueva forma de vida, asumir nuevas posturas en lo político, en lo social, profesional, etc.
El cambio crítico en el educando-adulto connota un salto cualitativo que proviene de una intensificación de conciencia. No se trata de una adaptación de nuevas circunstancias, sino de una transformación de la persona, que implica un cambio consecuente en su acción sobre y en el medio. No se trata sólo de la reorientación del adulto en función de un medio transformado, sino es, además, el reconocimiento de la potencialidad del individuo para reorientar su vida cuando es confrontado con ideología o realidades alternativas.

LA REDUCCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL Y SU TRATAMIENTO COMO DIVIDENDOS PARA EFECTOS DEL IMPUESTO A LA RENTA

La figura societaria de la reducción del capital social regulada por la Ley General de Sociedades trae repercusiones para los socios de una entidad, en lo que al Impuesto a la Renta se refiere. Pues bien, es intención del presente informe apreciar cuál es la real dimensión de dicho impacto tributario. En tal sentido delimitaremos los alcances de nuestro trabajo circunscribiéndolo al análisis de los incisos c) y d) del artículo 24º-A de la Ley del Impuesto a la Renta.
1.  Concepto y formas de reducción de capital
Partiendo del hecho que de conformidad con el principio de ente contable los socios de una empresa son terceras personas respecto de la empresa que conforman, debe tenerse en cuenta que la aportación realizada, para tener la calidad de tales, constituye una obligación de la empresa para con ellos. Esta obligación se separa de las obligaciones que tiene la empresa con terceros recibiendo la denominación de patrimonio o capital contable el cual si bien inicialmente (cuando se constituye la sociedad) es igual al capital social, posteriormente se diferencia como producto del resultado de las operaciones que realiza la empresa. Por consiguiente, la obligación de la entidad para con sus propietarios se incrementa por las utilidades obtenidas y se disminuye por las pérdidas incurridas.


SISTEMA MONETARIO Y FINANCIERO

En las últimas décadas, han surgido algunos investigadores que han puesto énfasis en el estudio del desarrollo de los mercados financieros como requisito indispensable para el logro del desarrollo económico y social de un país. Sobre el tema, hay opiniones divergentes, por un lado algunos economistas consideran que el desarrollo del sector real genera el desarrollo de la actividad financiera y otros consideran que no es posible el avance de las actividades productivas sin la existencia previa de un mercado financiero sin distorsiones.
 En los países en desarrollo no se le otorgó, durante las últimas décadas importancia a la existencia de los mercados de valores, ya que prevaleció durante mucho tiempo la idea que sería costoso establecerlo y mantenerlos y por lo tanto de poco beneficio económico.
 Sin embargo, la actual coyuntura económica de los países en desarrollo, con un alto grado de endeudamiento externo y dificultades de balanza de pagos, ha hecho necesario el desarrollo de los mercados de valores como fuente de canalización de recursos internos hacia los sectores productivos.

CONCEPTOS BASICOS DE LIDERAZGO

Definiremos el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir e in fluir en las actividades de los  miembros del grupo relacionadas con las tareas. Nuestra  definición incluye tres implicaciones importantes.
 Primero, el liderazgo debe incluir a otras personas,  los subordinados o seguidores. Gracias a su disposición  a aceptar   órdenes  del líder, los miembros del grupo ayudan a definir el status  de él y a hacer posible el proceso de liderazgo. Sin subordinado carecerían  de importancia   todas las cualidades de liderazgo de un gerente.
 Segundo, el liderazgo supone una distribución desigual del poder entre  líderes y miembros del grupo. Aquéllos tienen la autoridad de dirigir algunas de las actividades de éstos , quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de éstos, quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de él. Sin embargo, sin duda influirán   en dichas actividades  de varias maneras .
 Tercero, además de poder dar legítimamente órdenes o instrucciones a sus subordinados o seguidores, los líderes también está en condiciones de influir en ellos de otras maneras que veremos más adelante.



ESTILOS, FACTORES, EXPECTATIVAS Y COMPORTAMIENTO DE UN LIDER

ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA OHIO STATE UNIVERSITY
Grid gerencial y sistema 4 de la administración. En estos dos estilos gerenciales subyacen dos enfoques de una buena administración , descritos en capítulos anteriores: El Grid gerencial de Blake y Mouton (capítulo 13) y el sistema 4 de Likert
 El grid gerencial identifica una gama de conducta gerenciales basadas en las formas  en que  interactúan entre sí los estilos orientados a las tareas y a  los empleados (que se expresan en un continuo sobre una escala de 1 a 9 ). (Véase la figura 13-5 en el capítulo  13.) Así  pues , la administración  de estilo  1,1, en el extremo inferior izquierdo del Grid, es una administración empobrecida: poco interés por el personal y por las tareas o producción . Algunas veces  a este estilo se le da  el nombre  de administración tolerante porque el líder renuncia a su papel directivo.
 La administración de estilo 1,9 es la de estilo country  club; mucho interés por los empleados y poco por la producción. El estilo 9,1 es una administración de tareas o autoritaria: gran interés por la producción y eficiencia y poco por los empleados . El estilo 5,5 es una administración intermedia: un interés intermedio por la producción y la satisfacción del personal.

El estilo 9,9 es una administración democrática o de equipo: gran interés  por la producción y también  por la moral y satisfacción de los empleados. Blake y Mouton afirman decididamente que este estilo gerencial es el tipo más eficaz  de comportamiento  directivo. En su opinión , en casi  todas las situaciones mejorará  el desempeño , disminuirá el ausentismo y la rotación , y  favorecerá una gran satisfacción. El Grid gerencial de Blake y Mouton se usa mucho como un medio de adiestramiento.
 Rensis Likert, al incorporar otra vez las categorías básicas de estilo en la orientación  a las tareas y a los empleados, ideó un modelo de cuatro niveles referente a la eficacia gerencial. 


EL LIDER DEL FUTURO

El reciente lenguaje de las organizaciones es muy distinto. Hoy se habla de “adhocracias”, federalismo, de alianzas, de equipos, de delegación de facultades y de espacio para la iniciativa. Las palabras claves son opciones, no planes, lo posible, en vez de lo perfecto y compromiso en lugar de obediencia. Por consiguiente es interesante es observar como las organizaciones están abandonando el título de manager y sustituyéndole por expresiones tales como líder de equipo, coordinador de proyecto, socio pautador, facilitador o moderador. Será un reconocimiento por fin de que las organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos  de recursos humanos.
Cuando la teoría política, llegue a las escuelas , los estudiantes se enfrentarán a una serie de conceptos que son extraños al mundo de los organizaciones que solían conocer.
El primer concepto y, en ciertos aspectos, el más importante es el de la subsidariedad. La subsidariedad es una vieja palabra de la teoría política, que la Iglesia Católica tomo prestada hace mucho tiempo para explicar una idea moral, y que recientemente ha resucitado en los argumentos sobre el equilibrio de poder en una Europa federal.


EL MENU DE LIDERES NARCISISTAS

Los lideres narcisistas buscan generar una imagen de valía personal y competencia en el exterior, en lugar de profundizar su pozo interior para encontrar el agua que tienen.
 Su sensación de valía personal es tan baja, su realidad tan dolorosa y difícil de tolerar, buscan escapar y generar una imagen idealizada de si mismos. Existen 3 tipos de narcisistas, y todos afectan negativamente a la empresa:
El narcisista libidinal: Es la persona que escapa del mundo y se concentra en un objeto. El objeto puede ser alguna función que le fascina, un equipo o un hobby, etc. Se sumergirá en ella, olvidando sus responsabilidades. Entonces se convierte en un líder ausente.
El narcisista seudo afectivo: Este tipo busca una imagen idealizada de cariño y aceptación generando complicaciones en relaciones interpersonales. Cree que sus subordinados y el personal en general son amigos o enemigos, sin puntos medios. Favorece a los que le rinden cariño incondicional.
El narcisista destructivo: Es aquel líder autoritario que disminuye o maltrata a los demás para crear una imagen superior de si mismo. Tiende a ser un líder que agrede, que busca errores, busca el poder y el territorio. Tiende a ser un pésimo ejemplo porque se sirve a si mismo y no a la empresa.


LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Una área de interés creciente se centra en personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismáticos o transformacionales. El reciente interés por esa clase de líderes parece provenir de dos fuentes, por lo menos.
En primer lugar, muchas compañías grandes (entre ellas algunas que siempre han tenido gran éxito, como la American Telephone and Telegraph, la IBM, La General Motors) emprendieron hace poco programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en períodos cortos.
Esos cambios son tan profundos y generales que a menudo reciben el nombre de "transformaciones"; y se ha dicho que los líderes transformacionales se necesitan para que esas empresas  tengan éxito en su cometido.
 Un segundo factor que estimula el aumento del interés por el liderazgo transformacional es la intuición de que la teoría del liderazgo está perdiendo de vista al líder.
El líder (como persona) ha ido perdiendo importancia en la teoría, a medida que está abandona el intento de identificar los rasgos innatos de los líderes y empieza a estudiar los papeles y conductas de los líderes y gerentes, analizando además la situación del liderazgo, las tareas y los seguidores.
La visibilidad pública de un líder en el mundo de los negocios como Lee Lacocca de la Chysler o de un líder militar como el general Douglas MacArthur nos recuerda que algunos líderes parecen tener características personales que influyen de manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas satisfactoriamente por nuestras teorías actuales.
 Los lideres que determinan que necesitan hacer los subordinados  para lograr  sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estén seguros de que pueden alcanzar sus objetivos.
 En sus exploraciones del concepto de liderazgo transformacional, Bernard M. Bass comparó dos tipos de comportamientos directivos: el transaccional y el transformacional. Los líderes transaccional determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.
Por el contrario, los líderes transformacionales "nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer", al incrementar nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras tareas, "al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo; a la organización o a otra entidad más grande" y al aumentar nuestro nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la autorrealización.

Gran parte de la teoría del liderazgo que hemos expuesto en este capítulo encaja muy bien en la categoría transaccional de Bass. Y Bass afirma que esta teoría es útil y de gran ayuda, no obstante sus limitaciones. Sin embargo, para ser totalmente eficaces y para ejercer una influencia importante en su organización, los líderes necesitan usar una visión persona; y su energía para inspirar a sus seguidores.
 Aunque el concepto del liderazgo transformacional se remonta por lo menos a las explicaciones de Max Weber sobre los líderes carismáticos de las primeras décadas del siglo XX, hasta hace poco había sido objeto de pocas investigaciones. Una de las aportaciones más notables al análisis sistemático del tema es la teoría de Robert J. House referente al liderazgo carismático.

En las partes anteriores hablamos del poder de referencia que poseen algunos gerentes. La teoría de House establece que los líderes carismáticos tienen un nivel muy alto de ese poder y que parte de él procede de la necesidad de influir en los demás, de niveles extremadamente altos de seguridad en sí mismos, dominio y una profunda convicción  de la corrección moral de sus creencias" o por lo menos la capacidad de persuadir a sus seguidores de que poseen esa seguridad y convicción.
House afirma que los líderes carismáticos pueden transmitir una visión o una meta de nivel superior ("transcendente") que atrae el compromiso y energía de los seguidores.
Procuran crear una imagen de éxito y competencia y poner ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen. También comunican grandes expectativas respecto al desempeño de sus seguidores y la seguridad de que corresponderán a ellas.
 La teoría de House todavía no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas, pero cabe suponer que será objeto de mayor atención en un futuro cercano. Un aspecto que seguramente será estudiado a fondo es el tipo de visión que buscan los líderes transformacionales y sus seguidores.
Aunque para muchos, los nombres de Winston Churchill, Mahatma Candi y Martín Luther King suscitan extraordinaria admiración, House y otros autores saben muy bien que la capacidad  de inspirar un gran compromiso, el sacrificio y el dinamismo de los seguidores no garantiza que la causa o visión del líder valgan la pena. Adolfo Hitler y el reverendo Jim Jones también poseían un gran carisma, pero desgraciadamente hicieron mal uso de él y produjeron terribles tragedias a sus seguidores.
Los líderes transformacionales pueden tener una gran capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emoción en su trabajo y en su vida. Pero también pueden representar un grave peligro, si sus valores y metas ven en contra de los principios básicos del mundo civilizado.